Demandez à la plupart des responsables de la chaîne d'approvisionnement à quoi ressemble leur stratégie de développement durable et vous entendrez beaucoup parler de choses tactiques comme les objectifs d'émissions, les engagements en matière d'emballage et les normes applicables aux fournisseurs. Vous entendrez rarement parler des personnes qui font le travail. Pourtant, l'investissement dans les capacités, la mobilité et la croissance de votre personnel est l'un des avantages les plus souvent négligés par les responsables de la chaîne d'approvisionnement.
L'écart entre la façon dont les dirigeants pensent aux personnes et la façon dont ils pensent au développement durable n'est pas surprenant. Les deux ont traditionnellement vécu dans des parties distinctes de l'organisation, mesurées par des équipes différentes en fonction d'indicateurs différents.
Mais cette séparation est de plus en plus difficile à justifier. Les chaînes d'approvisionnement deviennent de plus en plus complexes, ce qui signifie que les capacités requises pour les gérer évoluent rapidement. Les organisations qui développent ces capacités en interne seront les mieux placées pour s'adapter.
Pourquoi le développement de la main-d'œuvre est un indicateur de durabilité
Au fond, la durabilité consiste à renforcer les capacités pour créer de la valeur à long terme plutôt que de la consommer. Selon cette définition, une main-d'œuvre qui se développe est plus durable qu'une main-d'œuvre qui s'épuise. Un taux de rotation élevé et une dépendance excessive à l'égard du recrutement externe sont des formes de gaspillage organisationnel. Elles sont coûteuses, lentes et corrosives pour les connaissances institutionnelles qui mettent des années à se construire.
L'étude 2025 Supply Chain Compass de Blue Yonder offre un point de données révélateur à cet égard : seuls 5% des dirigeants de la chaîne d'approvisionnement citent l'investissement dans le personnel comme une priorité absolue en matière de durabilité, le plaçant en dernière position sur une liste qui comprend la mise en œuvre de nouvelles technologies, la réduction des déchets, l'amélioration de la centralité du client et une douzaine d'autres préoccupations opérationnelles. Les dirigeants accordent clairement de l'importance à leur personnel, mais ils n'ont pas encore établi de lien entre l'investissement dans la main-d'œuvre et les résultats en matière de durabilité d'une manière mesurable.
Ce lien vaut la peine d'être établi. La même étude a révélé que les facteurs de décision personnels, tels que les valeurs organisationnelles, les opportunités d'apprentissage et l'alignement éthique, représentent désormais 25% de l'influence globale dans les décisions d'achat B2B, contre seulement 14% en 2021. En fait, en 2024, ils ont dépassé pour la première fois des facteurs plus traditionnels tels que le prix et la qualité.
Est-ce que vous développez les compétences de vos employés ou est-ce que vous leur donnez les moyens de le faire ?
La plupart des organisations sont plus aptes à équiper leurs équipes qu'à les développer. L'habilitation permet d'accéder à la technologie, aux plateformes et aux processus. Mais l'amélioration des compétences permet d'acquérir la compréhension et le jugement nécessaires pour bien utiliser ces outils, s'adapter lorsqu'ils changent et résoudre des problèmes pour lesquels les outils n'ont jamais été conçus.
Les équipes de la chaîne d'approvisionnement ont besoin des deux, mais l'accent mis sur l'habilitation plutôt que sur le perfectionnement a laissé de nombreuses organisations avec des systèmes sophistiqués, mais personne dans leurs équipes n'est assez compétent pour les utiliser correctement. Ce déséquilibre a un effet domino : les investissements technologiques sont moins performants, les équipes reviennent à des solutions de contournement et les initiatives de transformation s'arrêtent à mi-chemin de leur mise en œuvre.
Donner à vos équipes la capacité d'interpréter et d'interroger les données plutôt que de simplement les recevoir est de plus en plus fondamental. Il est essentiel de comprendre comment les décisions prises dans une partie du réseau influent sur les résultats obtenus ailleurs, dans un environnement où les perturbations se répercutent rapidement en cascade. Le travail a considérablement changé et l'investissement dans le développement doit en tenir compte.
Aucune de ces capacités ne peut être achetée sur étagère ou installée par le biais d'une mise à jour logicielle. Elles nécessitent un investissement soutenu dans l'apprentissage, des programmes de développement structurés et une volonté organisationnelle de construire à partir de l'intérieur. Il s'agit là d'un engagement significatif à l'égard de votre entreprise et des personnes qui la dirigent.
La mobilité interne comme outil de renforcement des capacités
La mobilité délibérée des personnes entre les rôles, les fonctions et les zones géographiques est l'un des mécanismes les plus efficaces pour renforcer les capacités de la chaîne d'approvisionnement. Lorsque les personnes se déplacent au sein de l'organisation, elles acquièrent des connaissances contextuelles que les spécialistes externes acquièrent rarement. Ils comprennent comment les décisions d'approvisionnement affectent la fabrication, comment les hypothèses de planification se concrétisent dans la logistique, comment les équipes en contact avec la clientèle subissent les conséquences des choix effectués en amont.
Unilever a été particulièrement attentif à l'intégration de la mobilité interne dans sa stratégie de gestion des talents. Plutôt que de considérer le mouvement entre les fonctions comme une perturbation à gérer, l'entreprise a investi dans des outils qui aident les employés à identifier les opportunités latérales, à mettre en correspondance les compétences avec les nouveaux rôles et à planifier des parcours de développement qui dépassent les frontières traditionnelles des fonctions. L'objectif est de développer une compréhension transversale qui améliore la prise de décision à tous les niveaux, plutôt que d'approfondir l'expertise dans des domaines de plus en plus étroits.
L'argument de la durabilité en faveur de cette approche est simple. Le recrutement externe est coûteux et lent. Elle épuise également la mémoire de l'organisation qui s'en va lorsque des personnes expérimentées partent. Les organisations qui développent et retiennent les talents en interne renforcent leurs capacités au fil du temps plutôt que de les réduire, et elles créent le type de résilience institutionnelle qui résiste aux changements de conditions.
Mettre les personnes à l'ordre du jour du développement durable
Les dirigeants de la chaîne d'approvisionnement les plus susceptibles de combler le fossé entre le personnel et la durabilité sont ceux qui sont prêts à le mesurer. Cela signifie qu'il faut suivre le développement des capacités au fil du temps : le rythme auquel les personnes accèdent à de nouvelles fonctions, les compétences qui sont développées par rapport à celles qui sont achetées, la profondeur des connaissances interfonctionnelles dans l'ensemble de l'organisation.
Cela signifie également qu'il faut reconnaître que les capacités dont les chaînes d'approvisionnement ont besoin aujourd'hui ne peuvent pas être développées de manière réactive. Lorsqu'un déficit de compétences devient visible dans les performances opérationnelles, il s'est généralement accumulé pendant des années. Pour prendre de l'avance, il faut traiter le développement de la main-d'œuvre avec la même rigueur que celle appliquée à tout autre investissement dans la chaîne d'approvisionnement à long terme.
Les organisations qui y parviennent constatent que les bénéfices s'étendent bien au-delà des indicateurs de main-d'œuvre. Les équipes dotées d'une plus grande capacité utilisent la technologie de manière plus efficace, s'adaptent plus rapidement aux perturbations et identifient des opportunités d'efficacité que l'organisation n'aurait pas su saisir autrement. Le développement de la main-d'œuvre est, en ce sens, un investissement dans la performance de tout le reste.
Sources d'information
- Boussole de la chaîne d'approvisionnement Blue Yonder : Spotlight on Sustainability (2024).
- La main-d'œuvre d'Unilever et les programmes de mobilité interne : Rapport Unilever/WIRED sur le lieu de travail sur leur site web (unilever.com)
