Pour la plupart des entreprises, le développement durable est devenu une exigence commerciale en raison d'obligations légales. Les réglementations l'exigent, les auditeurs le mesurent et les cadres de reporting lui donnent une structure. Une génération de programmes de développement durable s'est construite autour de la question "que devons-nous faire ?" plutôt que "que pourrions-nous faire ?".
Mais les décisions relatives à l'approvisionnement, au transport, à l'entreposage et à la fabrication ont une incidence sur presque toutes les dimensions de l'empreinte environnementale d'une entreprise. Et avec une estimation de 60% des émissions mondiales de carbone passant par les chaînes d'approvisionnement, ce secteur est au centre de la conversation sur le développement durable, et l'approche adoptée par les dirigeants influencera les résultats bien au-delà des rapports de conformité.
De la case à cocher au levier concurrentiel
Les organisations qui traitent le développement durable comme une contrainte à contourner suscitent rarement l'innovation et ne créent presque jamais d'avantage concurrentiel.
Cependant, la durabilité ciblée part d'un principe différent. Plutôt que de commencer par la réglementation et de travailler à rebours, elle part des valeurs de l'organisation, de ses objectifs à long terme et de sa compréhension de l'impact, pour ensuite s'interroger sur ce qu'il est possible de faire.
Pensez à l'efficacité. Lorsque les organisations examinent le développement durable avec une réelle curiosité, elles découvrent souvent que les pratiques à l'origine des émissions et des déchets sont les mêmes que celles qui gonflent les coûts opérationnels. La surproduction crée des stocks excédentaires. Une mauvaise planification des itinéraires consomme du carburant. Les réseaux de fournisseurs fragmentés génèrent des redondances. La résolution de ces problèmes améliore à la fois le bilan environnemental et le bilan financier.
Ce changement de perspective est toutefois lent à venir. L'étude 2025 Supply Chain Compass met en évidence cette tension : 68% des dirigeants de la chaîne d'approvisionnement reconnaissent que la responsabilité de résoudre les problèmes de développement durable incombe à des opérateurs comme eux, mais seulement 26% classent le développement durable parmi les trois premières priorités stratégiques. Ce sens des responsabilités ne s'est pas traduit par une hiérarchisation stratégique des priorités.
La même étude a révélé que seul un dirigeant sur cinq se dit confiant dans sa capacité à atteindre les objectifs de durabilité, bien que 74% déclarent travailler activement à rendre leurs chaînes d'approvisionnement plus durables. Ce qui manque, pour la plupart d'entre eux, c'est le cadre stratégique permettant de transformer cette intention en résultats.
À quoi ressemble réellement la notion d'"utilité" ?
Être déterminé en matière de durabilité signifie définir ce que cela signifie pour votre organisation en particulier, et non pas adopter un cadre générique et travailler à travers les cases. Il s'agit d'identifier vos zones d'impact réelles, les endroits où vos activités ont le plus d'impact sur les ressources, les écosystèmes, les communautés et la main-d'œuvre, et de faire des choix délibérés sur les domaines dans lesquels vous devez concentrer vos investissements et vos efforts.
Pour un fabricant dont la production est gourmande en énergie, cela peut se traduire par une infrastructure d'énergie renouvelable et une refonte de l'emballage. Pour un détaillant qui s'approvisionne de manière complexe à l'échelle mondiale, cela peut signifier l'élaboration de normes pour les fournisseurs concernant les matériaux et les pratiques de travail. Pour un fournisseur de services logistiques, cela peut signifier l'électrification de la flotte et l'optimisation de la charge. Les spécificités diffèrent considérablement, mais l'approche est cohérente : relier le développement durable aux décisions qui déterminent l'activité de l'entreprise.
Lorsque la durabilité est intégrée dans la manière dont vous vous approvisionnez, planifiez et déplacez les marchandises dans le monde, elle façonne les décisions de l'ensemble de l'équipe de direction, et pas seulement de la fonction de durabilité.
Des flux de déchets aux flux de revenus
Les contraintes significatives tendent à faire émerger des solutions créatives, et les entreprises qui se sont réellement engagées à réduire les déchets ont trouvé de nouvelles catégories de produits, de nouveaux modèles d'entreprise et de nouvelles relations avec leurs clients.
Les modèles de chaînes d'approvisionnement circulaires l'illustrent bien. Le passage à la remise à neuf, à la refabrication et au recyclage crée des revenus à partir de matériaux qui, autrement, seraient passés par pertes et profits. Les modèles de produits en tant que services génèrent des revenus récurrents tout en permettant la mise en place de programmes de reprise qui maintiennent le matériel en circulation. Ces opportunités ne sont pas accessibles aux organisations qui gèrent encore le développement durable comme une fonction de conformité.
Les points communs des dirigeants les plus optimistes sur le plan financier
Les dirigeants les plus engagés en faveur du développement durable sont également les plus confiants quant à l'orientation de leur entreprise. Notre étude Supply Chain Compass a révélé que les dirigeants qui accordent la priorité au développement durable, à la rapidité et à l'orientation client (l'étude les appelle les Sustainable Accelerators) sont les plus optimistes quant à leur avenir financier. Soixante-treize pour cent se disent très optimistes quant aux performances financières futures, contre 39% dans le groupe le plus axé sur l'efficacité et la productivité.
Faire du développement durable une priorité
Le développement durable a longtemps été considéré comme le domaine du CSO, géré quelque part dans l'organisation pendant que les dirigeants se concentraient sur les marges, les opérations et la croissance. Cet arrangement avait un certain sens lorsque le développement durable était principalement une fonction de reporting. Alors que la pression réglementaire s'intensifie au niveau mondial et que les attentes des parties prenantes ne cessent de croître, cette approche est de moins en moins judicieuse.
La pression pour aller plus vite vient déjà du côté des acheteurs. Les milléniaux et la génération Z représentent désormais près des deux tiers des décideurs B2B mondiaux, et leurs attentes en matière de développement durable façonnent les décisions d'achat d'une manière que les équipes d'approvisionnement ressentent déjà : un engagement visible et crédible en matière de développement durable est de plus en plus souvent ce qui permet de remporter le contrat.
Les organisations qui tirent leur épingle du jeu ont un point commun : les dirigeants ont décidé que l'impact et la performance financière devaient faire partie du même programme stratégique, aux côtés des objectifs de croissance et des initiatives d'efficacité, plutôt que de faire l'objet de conversations distinctes.
Les organisations les mieux placées pour naviguer dans un environnement réglementaire de plus en plus exigeant sont celles qui ont cessé d'attendre que les exigences définissent ce qui est possible et qui ont commencé à construire quelque chose de plus ambitieux selon leurs propres termes.
